某软件开发公司承接了一个项目（某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件）

今天给各位分享某软件开发公司承接了一个项目的知识，其中也会对某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、承接一个外包开发项目后，开发流程以及如何做好
• 2、我们公司属于软件开发公司，现在在做一个别人给项目，请问这期间技术员工资怎么算？？？
• 3、2019下案例分析
• 4、某软件公司开发出一种图书管理软件，前期投入的开发广告宣传费用共50000元，且每售出一套软件，软件公司
• 5、项目时间管理的案例分析

承接一个外包开发项目后，开发流程以及如何做好

依据我们软件项目开发的经验，来给大家介绍下

1.项目接洽

这个过程主要是和客户洽谈，了解客户大概需求并且为客户回馈信息。通俗的就是说首先你要知道客户想要做个啥软件，这软件主要是用来干啥的。你要跟客户说明白你能不能做这个项目，以及你做这个项目所具备的优势。

ps:这步很重要，首先你得让客户信任你的能力，其次得搞清客户的心里价位是否在你的承受价位内，不然做其他的工作都是没意义的。

2.项目立项

前期和客户谈完后，如果客户对你的团队或个人能力信任，报价也觉得合适。那这个项目就算是正式启动了。这个阶段一般你得把客户的大概需求细化，整理出“合适”的需求分析文档。为什么要强调“合适”。因为很多软件开发公司特别是日本公司有“文档病”，不管什么文档都要求写的累牍连篇，最后写完根本没人去看。

所以自己接项目时写的需求分析要讲究实用，要求你在写的过程中要了解一下几点：1.将笼统的需求分解成众多功能点，开发这些功能点的难度及大致时间。2.细化后的需求点如有不甚明了的地方需要和客户确认。3.细化需求后还要形成文档，作为开发合同的一部分。

3.项目正式开发

如果是团队开发，你作为项目负责人要有以下能力：1.对团队各个成员的水平要非常了解。2.确定项目实现技术方案，依据就是团队成员的能力及你自己对此技术的把握（很多情况要你亲自顶上去救火）。3.估算出项目整体完成周期。

4.项目完成

项目完成后下对客户交付，客户验收通过后收尾款。如有超过合同的需求，要算作二次开发需要加收开发费。这点也很重要，国内客户很多改来改去还不想加钱，如果你碍于面子默许了，相信我，这是你噩梦的开始。。。

我们公司属于软件开发公司，现在在做一个别人给项目，请问这期间技术员工资怎么算？？？

我也是软件开发公司，这个技术员工工资不是固定的吗？ 我们这边一般是看项目的要求，然后计划多少时间能完成，再算成本，按照一定比例作为利润。 再定好要收定金。如果你们员工不是按照每个月来说的，（因为我们公司几乎每个月都有一些项目忙着）那么，你可以 把纯利润部分-公司应得利润，剩下的是员工的啦，再按照人头或者比例分配下去

2019下案例分析

系统集成A公司中标某市智能交通系统建设项目。李总负责此项目的启动工作，任命小王为项目经理。小王制定并发布了项目章程，其中明确建设周期为1年，于2018年6月开始。

项目启动后，小王将团队分为了开发实施组与质量控制组，分工制定了范围管理计划、进度管理计划与质量管理计划。

为了与客户保持良好沟通，并保证项目按要求尽快完成，小王带领开发团队进驻甲方现场开发。小宝与客户经过几次会议沟通后，根据自己的经验形成一份需求文件。然后安排开发人员先按照这份文档来展开工作，具体需求细节后续再完善。

开发过程中，客户不断提出新的需求，小王一边修改需求文件一边安排开发人员进行修改，开发工作多次反复。2019年2月， 开发工作只完成了计划的50%，此时小王安排项目质量工程师进驻现场，发现很多质量问题。小王随即组织开发人员加班修改。由于项目组几个同事还承担其他项目的工作，工作时间没法得到保障，项目实施进度严重滞后。

小王将项目进展情况向李总进行了汇报，李总对项目现状不满意，抽调公司两名有多年项目实施经验的员工到现场支援。经过努力项目最终还是延期四个月才完成。小王认为项目延期与客户有一定关系，与客户发生了争执，导致项目至今无法验收。

(1)制定项目管理计划采用从上到下的方法，先制定总体项目管理计划，再分解形成其他质量、进度等分项计划。

(2)项目启动阶段不需要进行风险识别。

(3)整体变更控制的依据有项目管理计划、工作绩效报告、变更请求和组织过程资产。()

(4)项目收尾的成果包括最终产品、服务或成果移交。()

(5)项目管理计划随着项目进展而逐渐明细。()

(6)项目执行过程中，先执行范围、进度、成本等其他过程管理，然后项目整体管理汇总其他知识领域的执行情况再进行整体协调管理。

某公司中标了一个软件开发项目，项目经理根据以往的经验估算了开发过程中各项任务需要的工期及预算成本，如下表所示。

某公司承接了一个软件开发项目，客户要求4个月交付。鉴于系统功能不多且相对独立，公司项目管理办公室评估后，认为该项目可以作为敏捷方法的试点项目。公司抽调各研发组的空闲人员组建了项目团队，任命小张为项目经理。

项目团队刚组建时，大家对敏捷和项目目标都充满了信心，但工作开始没多久，项目经理小张就与项目成员老王因技术路线问题产生了分歧。经过几轮讨论，双方都坚持己见，小张认为这严重损害了他作为项目经理的权威，于是想办法把老王调离了项目团队，让项目组采用了他提出的技术路线。

一个月以来，团队一直在紧张的赶工，还是没能按计划完成第一个迭代周期的任务。对于延迟的原因，团队成员指责项目经理没有制定好计划、任务分配不合理、对个人的考核规则不明确、工位分散沟通不顺畅:项目经理指责项目成员能力不足、工作习惯不好、对任务的理解不-致。团队出现了超出预想的困难，这很可能导致无法按时交付。

(1)请简述一般项目团队建设的五个阶段及其特点。

(2)请说明案例中项目团队当前所处的阶段。

(1)请指出常用的冲突解决方法。

(2)针对案例中发生的冲突，请指出项目经理采用了哪种冲突管理方法，并说明其特点。

(1) 请简述成功的项目团队的特点。

(2)对照成功项目团队的特点，指出案例中存在的问题，并写出改进措施。

系统集成A公司承接了某市政府电子政务系统机房升级改造项目，任命小张为项目经理。升级改造工作实施前，小张安排工程师对机房进行了检查，形成如下14条记录:

(1)机房有机架30组

(2)机房内中各个区域温度保持在25度左右

(3)机房铺设普通地板，配备普通办公家具

(4)机房照明系统与机房设备统一供电， 配备了应急照明装置

(5)机房配备了UPS,无稳压器

(6)机房设置了避雷装置

(7)机房安装了防盗报警装置

(8)机房内配备了灭火器，但没有烟感报警装置

(9)机房门口设立门禁系统，无人值守

(10)进入机房人员需要佩戴相应证件

(11)工作人员可以使用个人手机与外界联系

(12)所有来访人员需经过正式批准，批准通过后可随意进入机房

(13)来访人员可以携带笔记本电脑进入机房

(14)机房内明确标示禁止吸烟和携带火种

2.(4分)信息系统安全的属性包括保密性、完整性、可用性和不可抵赖性。请说明各属性的含义。

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根据这张图给出的活动之间逻辑关系，画出网络图。

1）问项目最短工期？

2）关键路径是哪条？

3）活动 E 的（总）时差与自由时差？

解题：

1）关键路径决定着可能的项目最短工期。是最长的那条

A B C D，3+6+4+5=18 天

A E F，3+8+3=14 天

A B C F，3+6+4+3=16 天

因此，最短工期 18 天。

2）关键路径 A B C D

3）我们从 0 开始计算，所以 A 最早开始就是 0。

关键路径上的活动时差为 0，所以 ABCD 的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束，

都能确定。E 的最早开始、最早结束可以确定。

顺推取最大：顺推是针对 F 这个路径汇聚点而言，顺推是推 F 的最早开始，取了 CE 中 13、

11 中最大的 13，所以 F 最早开始就是 13。这句话就叫做“顺推取最大”。

接着逆推，知道了工期为 18 天，所以 F 最晚可以在第 18 天完成，因此 F 的最晚结束时间为

18 天，推算 F 的最晚开始为 15 天。

逆推取最小：逆推看最晚时间，针对 C 这个路径分支点，取了 DF 中 13、15 中最小的 13，

所以 C 最晚结束就是 13.当然 C 正好也是在关键路径上，我们之前通过判断关键路径也能

确定下来的。

3）E 的总时差与自由时差

E 的总时差=15-11，或 7-3=4 天。

接着计算 E 的自由时差：自由时差的概念：不影响后续活动最早开始时间的前提下，

活动可以被推迟开始的时间。F 最早开始时间 13，所以 E 要在 13 天结束，13-11=2 天。

E 的自由时差=2 天。

关键路径法总结：

PERT 是三点估算。关键路径法是单点估算，最可能的值来估算活动时间。不考虑任何

资源限制，找出路径最长的来确定最短工期，由于不考虑资源限制所以它是理论值。

1）关键路径至少有一条；关键路径越多，风险越大；

2）关键路径上的活动时差大多数情况等于 0，但也可以是正值或负值；

3）如果关键活动的时差小于 0，表示关键活动延期了，或者管理层要求提前完工，这

时就需要进行进度压缩。

某软件公司开发出一种图书管理软件，前期投入的开发广告宣传费用共50000元，且每售出一套软件，软件公司

（1）根据题意得：y=50000+200x．

（2）设软件公司售出x套软件能收回成本，

700x=50000+200x，

解得：x=100，

答：软件公司售出100套软件可以收回成本．

（3）设该软件按m折销售时可获利280000元，

由题意可得：（700×

m

10

-200）×1500=280000+50000，

解得：m=6，

答：公司最多可以打6折．

项目时间管理的案例分析

1.存在不足。

2.正常。存在问题:项目经理有项目计划意识，对项目有了解掌握，但在制定计划时需在进度资源范围之间寻找平衡点。(1）在人员的配置方面较为薄弱；(2）项目管理监督有松懈，发现问题不及时；(3）不能精确把握项目运行情况；(4）团队成员未能及时沟通交流。

3.原因:(1)小张第一次当项目经理，在管理经验上不足，其次是羡慕组配置的成员，不一定能很好的满足项目所需要的各种支持；(2)小张对项目进度实时监管部也仅对wbs制作不详细，缺少节假日等的考虑因素，对项目团队的掌控力度不大(3）团队中成员对其角色定位不准确。

4.措施:(1)可以向上级进行反馈，以便拿到更多的资源；(2）可以进行团队沟通，建立良好的互动关系；(3）适当采取激励措施，促进组织成员对工作的热情，抓住项目核心，及时商讨任务计划；(4)通过召开项目组员进行完善于讨论三应的计划与实施，然后根据新的计划进行正确合理的分工与配置，严格掌握进度，做好监督与领导的作用。

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